Hasta el próximo 30 de noviembre se podrá visitar la exposición fotográfica 'Paisajes bajo la cruz del sur'
El salón de actos de la Confederación de Empresarios de Aragón (CREA) alberga hasta el próximo 30 de noviembre la exposición fotográfica 'Paisajes bajo la Cruz del Sur', de Jorge Fernández, muestra en la que puede disfrutarse de la naturaleza y los parajes más bellos de América del Sur y la Antártida.
La muestra puede visitarse de lunes a jueves, entre las 9,00 y las 14,00 horas, y por la tarde, de 15,30 a 17,30 horas; así como los viernes de 9,00 a 14,30 horas.
Jorge Fernández, montisonense con alma de viajero, ha recorrido durante años los más insólitos rincones del mundo, afición que pronto despertó su pasión por la fotografía. De esta manera, cargado con su mochila y dispuesto a recorrer el mundo, el autor de las fotografías pasó 9 meses viajando por Brasil, Argentina, Chile, y la Antártida, entre otros lugares, viaje del que surgió la citada exposición.
Sus próximos proyectos le llevarán a realizar un viaje fotográfico siguiendo la antigua ruta de la seda, cruzando Asia central desde Irán, para llegar hasta Mongolia, China, y Rusia, con el objetivo de captar las imágenes que acerquen otras culturas a los aragoneses.
Además, el próximo 1 de diciembre inaugurará 'El espejo del alma', el la agencia Centraldereservas.com, ubicada en la calle General Sueiro de la capital aragonesa. Esta muestra permanecerá abierta al público hasta el 10 de enero de 2007.
Terra Actualidad - Vocento/VMT
martes, noviembre 21, 2006
viernes, noviembre 17, 2006
Cambio climático
«El cambio climático es una constante en la historia de la Tierra, pero a ritmo lento»
El periodista aboga por dar tecnología gratis a los países emergentes para que su desarrollo sea lo más limpio posible
L. A. GÁMEZ/MADRID
POublicado en www.ideal.es
Manuel Toharia (Madrid, 1944) explora en su último libro -«El clima. El calentamiento global y el futuro del planeta' (Ed. Debate)- la realidad de un problema al que en los telediarios se achacan casi todas las catástrofes ambientales. Físico y periodista científico, es inevitable hablar con él del tiempo y del cambio climático, un fenómeno que preocupa a Toharia, aunque menos que la desigualdad entre ricos y pobres.
-¿Estamos viviendo un cambio climático o no? Hay mucha gente que sostiene que sí porque no es normal que el otoño sea tan caluroso, las tormentas tan fuertes...
-Nuestra memoria no alcanza periodos climatológicos, que son muy largos. ¿Estamos viviendo cambios de tiempo? Sí; pero es que el tiempo siempre ha cambiado. Mi abuela decía que el tiempo estaba loco, en referencia a que nunca es regular. El promedio es que sigue lloviendo más en el norte que en el sur, aunque hoy en el norte haga sol y en Valencia, por ejemplo, llueva a mares. El cambio climático es otra cosa.
-¿Qué es?
-El cambio climático es una constante en la historia del planeta Tierra, pero a ritmo lento. Lo que ahora nos estamos temiendo es que ese ritmo lento se vea modulado por la industria humana y la emisión de gases de efecto invernadero. Pero es un temor a largo plazo. No importa que este otoño sea más seco, más lluvioso, más frío o más cálido; sino que a largo plazo los promedios, que eso es el clima, puedan variar más deprisa de lo que lo han hecho en el pasado.
-Ha dicho: «Nos estamos temiendo». ¿Acaso no hay pruebas?
-De que eso vaya a ocurrir seguro, no. Es una predicción. De que algo está empezando a pasar, sí parece que hay pruebas. Y hay un dato indudable: las emisiones de gases de efecto invernadero han aumentado un 30% en un siglo. Es un crecimiento enorme y lo que hace que los científicos teman que vaya a ocurrir eso. Pero un cambio climático exige periodos de tiempo muy largos que no han pasado. Las temperaturas han subido mucho en veinte años: pero el periodo mínimo en climatología es de treinta. Todavía nos faltan años para saber si ni siquiera este periodo es comparable a otros anteriores.
-Se habla de subidas del nivel del mar...
-... dentro de un siglo. La subida será poca, muy poca, ya que será por dilatación. Aunque se fundan el polo Norte y parte de los hielos de la Antártida que sobresalen -en el centro de la Antártida, está aumentando el hielo mucho-, subirá de promedio entre 20 y 50 centímetros. Pero también habrá zonas en las que la tierra subirá por razones tectónicas. En el sur de España, se está elevando un centímetro por año, un metro por siglo.
Ricos y pobres
-¿Ahora no hay nada que temer?
-De verdad, ¿a quién le preocupa lo que pase dentro de un siglo cuando hoy se mueren de hambre y sed mil millones de humanos, cuando hay personas que se montan en un patera y se mueren por el camino sólo por recoger las migajas que nos sobran? Nuestros descendientes sufrirán las consecuencias y serán los que tomen decisiones para ir arreglando un problema que depende de un sencillo enunciado: el modelo energético de los países ricos, y de los pobres que quieren ser ricos, no es viable.
-Quemamos combustibles fósiles.
-Carbón, petróleo, gas natural... Eso no es viable. Ahora bien, ¿tenemos alternativa? Pues, no. Ése es el problema. Y, aunque hubiera alternativa, si fuera más cara, tampoco serviría.
-Al Gore dice que tenemos diez años para tomar una decisión o el mundo se va al garete.
-¿Y, si lo hacemos en once, ya se va el mundo al garete? ¿No me lo creo! Los ricos seguiremos siendo ricos; un poco menos, a lo mejor, pero ricos. Los pobres seguirán siendo pobres, como hoy. Si hablas de pobres, habla de los de hoy. Háblame del mundo actual, que es injusto. A nosotros, los ricos, nos sobran recursos; a los pobres, les falta todo. Ése es el problema que hay que resolver.
-Pero, respecto al clima, más valdría prevenir que curar, ¿no?
-Más vale prevenir que curar cuando estás sano. Pero el mundo de hoy no está sano, está fatal. Arreglemos el mundo de hoy y dejémonos de hablar del futuro. ¿A lo mejor, arreglando el mundo hoy, arreglamos el futuro! Si, en vez de un 20% de la población humana que consume el 80% de los recursos, hubiera un 30%que consumiera el 70% de los recursos, igual el futuro era menos malo. No partimos de un mundo sano que va a enfermar, como parece que se dice por todas partes. No. El mundo de hoy está muy enfermo
-Aunque a nosotros no nos parezca.
-Somos los ricos y somos muy pocos, apenas la quinta parte de la Humanidad.
-¿Qué podemos hacer para que países como China e India se desarrollen, pero no al mismo coste medioambiental que nosotros?
-Lo primero, dar sin cobrar tecnología buena a los países emergentes para que no se desarrollen con tecnología mala, como hemos hecho nosotros. Hemos quemado carbón de cualquier manera y ahora sabemos hacerlo en las mejores condiciones posibles. Demos esa tecnología a China. Hay que ayudar al mundo pobre a que se desarrolle.
-¿Podemos hacer algo cada uno?
-Como particulares, podemos hacer pocas cosas, pero significativas. Hay gestos cotidianos que malgastan recursos cuya corrección, si todos la hiciéramos, reduciría bastante el problema. A escala planetaria, cabe redirigir el exceso de riqueza de los países ricos a los ultrapobres como Bangladesh. ¿Qué importa a la gente de Bangladesh que el país se pueda inundar dentro de cien años si hoy se están muriendo!
El periodista aboga por dar tecnología gratis a los países emergentes para que su desarrollo sea lo más limpio posible
L. A. GÁMEZ/MADRID
POublicado en www.ideal.es
Manuel Toharia (Madrid, 1944) explora en su último libro -«El clima. El calentamiento global y el futuro del planeta' (Ed. Debate)- la realidad de un problema al que en los telediarios se achacan casi todas las catástrofes ambientales. Físico y periodista científico, es inevitable hablar con él del tiempo y del cambio climático, un fenómeno que preocupa a Toharia, aunque menos que la desigualdad entre ricos y pobres.
-¿Estamos viviendo un cambio climático o no? Hay mucha gente que sostiene que sí porque no es normal que el otoño sea tan caluroso, las tormentas tan fuertes...
-Nuestra memoria no alcanza periodos climatológicos, que son muy largos. ¿Estamos viviendo cambios de tiempo? Sí; pero es que el tiempo siempre ha cambiado. Mi abuela decía que el tiempo estaba loco, en referencia a que nunca es regular. El promedio es que sigue lloviendo más en el norte que en el sur, aunque hoy en el norte haga sol y en Valencia, por ejemplo, llueva a mares. El cambio climático es otra cosa.
-¿Qué es?
-El cambio climático es una constante en la historia del planeta Tierra, pero a ritmo lento. Lo que ahora nos estamos temiendo es que ese ritmo lento se vea modulado por la industria humana y la emisión de gases de efecto invernadero. Pero es un temor a largo plazo. No importa que este otoño sea más seco, más lluvioso, más frío o más cálido; sino que a largo plazo los promedios, que eso es el clima, puedan variar más deprisa de lo que lo han hecho en el pasado.
-Ha dicho: «Nos estamos temiendo». ¿Acaso no hay pruebas?
-De que eso vaya a ocurrir seguro, no. Es una predicción. De que algo está empezando a pasar, sí parece que hay pruebas. Y hay un dato indudable: las emisiones de gases de efecto invernadero han aumentado un 30% en un siglo. Es un crecimiento enorme y lo que hace que los científicos teman que vaya a ocurrir eso. Pero un cambio climático exige periodos de tiempo muy largos que no han pasado. Las temperaturas han subido mucho en veinte años: pero el periodo mínimo en climatología es de treinta. Todavía nos faltan años para saber si ni siquiera este periodo es comparable a otros anteriores.
-Se habla de subidas del nivel del mar...
-... dentro de un siglo. La subida será poca, muy poca, ya que será por dilatación. Aunque se fundan el polo Norte y parte de los hielos de la Antártida que sobresalen -en el centro de la Antártida, está aumentando el hielo mucho-, subirá de promedio entre 20 y 50 centímetros. Pero también habrá zonas en las que la tierra subirá por razones tectónicas. En el sur de España, se está elevando un centímetro por año, un metro por siglo.
Ricos y pobres
-¿Ahora no hay nada que temer?
-De verdad, ¿a quién le preocupa lo que pase dentro de un siglo cuando hoy se mueren de hambre y sed mil millones de humanos, cuando hay personas que se montan en un patera y se mueren por el camino sólo por recoger las migajas que nos sobran? Nuestros descendientes sufrirán las consecuencias y serán los que tomen decisiones para ir arreglando un problema que depende de un sencillo enunciado: el modelo energético de los países ricos, y de los pobres que quieren ser ricos, no es viable.
-Quemamos combustibles fósiles.
-Carbón, petróleo, gas natural... Eso no es viable. Ahora bien, ¿tenemos alternativa? Pues, no. Ése es el problema. Y, aunque hubiera alternativa, si fuera más cara, tampoco serviría.
-Al Gore dice que tenemos diez años para tomar una decisión o el mundo se va al garete.
-¿Y, si lo hacemos en once, ya se va el mundo al garete? ¿No me lo creo! Los ricos seguiremos siendo ricos; un poco menos, a lo mejor, pero ricos. Los pobres seguirán siendo pobres, como hoy. Si hablas de pobres, habla de los de hoy. Háblame del mundo actual, que es injusto. A nosotros, los ricos, nos sobran recursos; a los pobres, les falta todo. Ése es el problema que hay que resolver.
-Pero, respecto al clima, más valdría prevenir que curar, ¿no?
-Más vale prevenir que curar cuando estás sano. Pero el mundo de hoy no está sano, está fatal. Arreglemos el mundo de hoy y dejémonos de hablar del futuro. ¿A lo mejor, arreglando el mundo hoy, arreglamos el futuro! Si, en vez de un 20% de la población humana que consume el 80% de los recursos, hubiera un 30%que consumiera el 70% de los recursos, igual el futuro era menos malo. No partimos de un mundo sano que va a enfermar, como parece que se dice por todas partes. No. El mundo de hoy está muy enfermo
-Aunque a nosotros no nos parezca.
-Somos los ricos y somos muy pocos, apenas la quinta parte de la Humanidad.
-¿Qué podemos hacer para que países como China e India se desarrollen, pero no al mismo coste medioambiental que nosotros?
-Lo primero, dar sin cobrar tecnología buena a los países emergentes para que no se desarrollen con tecnología mala, como hemos hecho nosotros. Hemos quemado carbón de cualquier manera y ahora sabemos hacerlo en las mejores condiciones posibles. Demos esa tecnología a China. Hay que ayudar al mundo pobre a que se desarrolle.
-¿Podemos hacer algo cada uno?
-Como particulares, podemos hacer pocas cosas, pero significativas. Hay gestos cotidianos que malgastan recursos cuya corrección, si todos la hiciéramos, reduciría bastante el problema. A escala planetaria, cabe redirigir el exceso de riqueza de los países ricos a los ultrapobres como Bangladesh. ¿Qué importa a la gente de Bangladesh que el país se pueda inundar dentro de cien años si hoy se están muriendo!
Historias contadas por sus protagonistas
El testimonio de dos oficiales de la Armada Argentina
"En la Antártida se escucha el silencio"
Publicado en www.lavozdelpueblo.com.ar
Daniel Alberto Petersen y Pablo Adolfo Buonanotte brindaron una disertación en el encuentro mensual del Instituto Browniano. Retornarán a este territorio en diciembre en el buque oceanográfico ARA Puerto Deseado
Dos oficiales de la Armada Argentina participaron anoche en el encuentro mensual del Instituto Browniano, filial Tres Arroyos, oportunidad en la cual brindaron una disertación. El capitán de corbeta, Daniel Alberto Petersen, quien se desempeña en la actualidad como segundo comandante del buque oceanográfico ARA Puerto Deseado, y el teniente de navío Pablo Adolfo Buonanotte, jefe del Departamento de Operaciones del mencionado buque, con asiento en la Base Naval Mar del Plata, expusieron su experiencia en la presentación denominada "Un viaje de investigación a la Antártida Argentina".
Este diario conversó con los oficiales, quienes describieron aspectos de su actividad junto a Orlando Porfilio, presidente de la filial local del Instituto Browniano. En principio, Petersen explicó que "la experiencia de Buonanotte es de cuatro campañas en la Antártida en buques auxiliares y la mía es de una campaña en el rompehielos".
Es la primera vez que forman parte la misión de ARA Puerto Deseado. El año de tareas se inició en febrero, "cuando el buque regresó de la campaña antártica. El viaje a este continente se realiza en diciembre y volvemos a fines de febrero".
En cuanto a la presentación organizada en Tres Arroyos, Buonanotte señaló que la finalidad fue "poner en conocimiento lo que es el trabajo científico y logístico. Cada año, aunque uno vaya al mismo lugar, va a estar ante una situación diferente; lo bueno es poder expresar las características de estas campañas".
La Argentina es el país con más presencia y trayectoria en la Antártida, con un primer asentamiento en las islas Orcadas en 1904. "Le sigue Estados Unidos con 51 años de labor en el lugar -comentaron-. Llevamos mucho tiempo más que el resto de las naciones que están trabajando allá".
En tanto, el Tratado Antártico se firmó en 1959, cuando "ya habían pasado 55 años de actividades de la Argentina en el continente, con todos los derechos que ello implica". La disertación incluyó lineamientos del Tratado, así como "las vivencias particulares de cada uno. Describir lo que se vive cuando se lleva a cabo una campaña".
Según consideró el jefe del Departamento de Operaciones, "uno sabe que son lugares inhóspitos. Pero la Antártida atrae, se escucha el silencio. Es maravilloso levantarse a las cuatro de la mañana, que es de día, y mirar el hielo, el paisaje". Los asistentes pudieron acceder a información sobre la fauna, la flora, "como trabaja y vive la gente, las actividades particulares".
Tal como lo definieron, "es un continente virgen", por lo cual los acuerdos tienen entre sus puntos centrales la preservación. "Actualmente hay 30 países que firmaron el Tratado. Argentina está haciendo muchas cartas hidrográficas, cartas internacionales para compartir con el resto del mundo", afirmaron. Las investigaciones se ponen a disposición y conocimiento de científicos de otras naciones.
En cada campaña, de acuerdo a lo que sostuvieron, "más allá de llevar científicos o gente que va a permanecer durante un período corto en algún refugio o en alguna base, también se incrementan los datos hidrográficos. Todos los años se va sumando información no solamente para el país sino para todo el ámbito científico".
Difusión
En el cierre de la entrevista, Petersen valoró que "es interesante poder volcar" en una charla aspectos de la iniciativa que desempeñan. Buonanotte agregó que "en realidad también es una obligación que tiene el Estado de difundir lo que está haciendo en la Antártida. Hay un decreto de 1990 que así lo establece. El sacrificio más grande se hace antes de ir, una vez que llegamos se empieza a disfrutar, cada paso en este territorio es único e irrepetible".
"En la Antártida se escucha el silencio"
Publicado en www.lavozdelpueblo.com.ar
Daniel Alberto Petersen y Pablo Adolfo Buonanotte brindaron una disertación en el encuentro mensual del Instituto Browniano. Retornarán a este territorio en diciembre en el buque oceanográfico ARA Puerto Deseado
Dos oficiales de la Armada Argentina participaron anoche en el encuentro mensual del Instituto Browniano, filial Tres Arroyos, oportunidad en la cual brindaron una disertación. El capitán de corbeta, Daniel Alberto Petersen, quien se desempeña en la actualidad como segundo comandante del buque oceanográfico ARA Puerto Deseado, y el teniente de navío Pablo Adolfo Buonanotte, jefe del Departamento de Operaciones del mencionado buque, con asiento en la Base Naval Mar del Plata, expusieron su experiencia en la presentación denominada "Un viaje de investigación a la Antártida Argentina".
Este diario conversó con los oficiales, quienes describieron aspectos de su actividad junto a Orlando Porfilio, presidente de la filial local del Instituto Browniano. En principio, Petersen explicó que "la experiencia de Buonanotte es de cuatro campañas en la Antártida en buques auxiliares y la mía es de una campaña en el rompehielos".
Es la primera vez que forman parte la misión de ARA Puerto Deseado. El año de tareas se inició en febrero, "cuando el buque regresó de la campaña antártica. El viaje a este continente se realiza en diciembre y volvemos a fines de febrero".
En cuanto a la presentación organizada en Tres Arroyos, Buonanotte señaló que la finalidad fue "poner en conocimiento lo que es el trabajo científico y logístico. Cada año, aunque uno vaya al mismo lugar, va a estar ante una situación diferente; lo bueno es poder expresar las características de estas campañas".
La Argentina es el país con más presencia y trayectoria en la Antártida, con un primer asentamiento en las islas Orcadas en 1904. "Le sigue Estados Unidos con 51 años de labor en el lugar -comentaron-. Llevamos mucho tiempo más que el resto de las naciones que están trabajando allá".
En tanto, el Tratado Antártico se firmó en 1959, cuando "ya habían pasado 55 años de actividades de la Argentina en el continente, con todos los derechos que ello implica". La disertación incluyó lineamientos del Tratado, así como "las vivencias particulares de cada uno. Describir lo que se vive cuando se lleva a cabo una campaña".
Según consideró el jefe del Departamento de Operaciones, "uno sabe que son lugares inhóspitos. Pero la Antártida atrae, se escucha el silencio. Es maravilloso levantarse a las cuatro de la mañana, que es de día, y mirar el hielo, el paisaje". Los asistentes pudieron acceder a información sobre la fauna, la flora, "como trabaja y vive la gente, las actividades particulares".
Tal como lo definieron, "es un continente virgen", por lo cual los acuerdos tienen entre sus puntos centrales la preservación. "Actualmente hay 30 países que firmaron el Tratado. Argentina está haciendo muchas cartas hidrográficas, cartas internacionales para compartir con el resto del mundo", afirmaron. Las investigaciones se ponen a disposición y conocimiento de científicos de otras naciones.
En cada campaña, de acuerdo a lo que sostuvieron, "más allá de llevar científicos o gente que va a permanecer durante un período corto en algún refugio o en alguna base, también se incrementan los datos hidrográficos. Todos los años se va sumando información no solamente para el país sino para todo el ámbito científico".
Difusión
En el cierre de la entrevista, Petersen valoró que "es interesante poder volcar" en una charla aspectos de la iniciativa que desempeñan. Buonanotte agregó que "en realidad también es una obligación que tiene el Estado de difundir lo que está haciendo en la Antártida. Hay un decreto de 1990 que así lo establece. El sacrificio más grande se hace antes de ir, una vez que llegamos se empieza a disfrutar, cada paso en este territorio es único e irrepetible".
Hielos
El estudio del hielo de la Antártida indica una interrelación entre ambos polos
Publicado en www.peru21.com
LONDRES, BREMERHAVEN. El clima en el Polo norte y en el Polo sur presentó una influencia mutua durante la Edad de Hielo, informó un grupo de expertos en la revista científica británica "Nature", en su edición de mañana jueves.
Las temperaturas en ambas regiones presentaron en el período de entre hace 20.000 y 55.000 años una especie de "péndulo climático". Los investigadores explicaron que el territorio alrededor del Polo sur se hacía más cálido cuando el norte era frío. A la inversa, las regiones en torno el Polo sur se enfriaron cuando el norte se hacía más cálido.
A través de modificaciones en corrientes profundas en el Océano Atlántico, aún leves oscilaciones de las temperaturas en el sur se relacionan directamente con los rápidos cambios de temperaturas en el norte, escribieron los expertos.
El fenómeno denominado por los científicos "péndulo climático" estuvo activo durante toda la Edad de Hielo y presumiblemente también una vez finalizada la misma. "Nuestros datos muestran que el fuerte calentamiento en el sur es linealmente dependiente de la duración del período frío en el norte", dijo Hubertus Fischer, del Instituto Alfred Wegener (AWI) de la ciudad alemana de Bremerhaven, uno de los organismos que participó en el estudio.
Si el modelo sobre la influencia de las corrientes profundas en el Atlántico refleja la realidad debe ser comprobado con métodos mejores, por ejemplo modelos océano-atmósfera.
Para su investigación, los expertos compararon series climáticas de diferentes núcleos de hielo. En el hielo los registros climáticos están archivados como en una biblioteca y llegan hasta varias decenas de miles de años atrás.
Fuente: DPA
Publicado en www.peru21.com
LONDRES, BREMERHAVEN. El clima en el Polo norte y en el Polo sur presentó una influencia mutua durante la Edad de Hielo, informó un grupo de expertos en la revista científica británica "Nature", en su edición de mañana jueves.
Las temperaturas en ambas regiones presentaron en el período de entre hace 20.000 y 55.000 años una especie de "péndulo climático". Los investigadores explicaron que el territorio alrededor del Polo sur se hacía más cálido cuando el norte era frío. A la inversa, las regiones en torno el Polo sur se enfriaron cuando el norte se hacía más cálido.
A través de modificaciones en corrientes profundas en el Océano Atlántico, aún leves oscilaciones de las temperaturas en el sur se relacionan directamente con los rápidos cambios de temperaturas en el norte, escribieron los expertos.
El fenómeno denominado por los científicos "péndulo climático" estuvo activo durante toda la Edad de Hielo y presumiblemente también una vez finalizada la misma. "Nuestros datos muestran que el fuerte calentamiento en el sur es linealmente dependiente de la duración del período frío en el norte", dijo Hubertus Fischer, del Instituto Alfred Wegener (AWI) de la ciudad alemana de Bremerhaven, uno de los organismos que participó en el estudio.
Si el modelo sobre la influencia de las corrientes profundas en el Atlántico refleja la realidad debe ser comprobado con métodos mejores, por ejemplo modelos océano-atmósfera.
Para su investigación, los expertos compararon series climáticas de diferentes núcleos de hielo. En el hielo los registros climáticos están archivados como en una biblioteca y llegan hasta varias decenas de miles de años atrás.
Fuente: DPA
lunes, octubre 30, 2006
Ejecutivos chinos visitan la Antártida
Un grupo de 24 turistas chinos, en su mayoría ejecutivos y hombres de negocios, partirá hacia el Polo Sur el próximo 7 de febrero, en una expedición de 21 días a la Península Antártica, destino tradicionalmente reservado a científicos, informó hoy la agencia estatal Xinhua.
El viaje costara más de 10.000 dólares, por lo que se convierte en la oferta más cara de la agencia que lo organiza, con sede en Cantón.
Según los organizadores, el equipo comenzará su viaje en Cantón, y cruzara medio globo para alcanzar Ushuaia, en el extremo sur de Argentina.
Desde allí, subirán a bordo de un barco que los trasladará a través del Paso de Drake hasta las Islas Shetland del Sur -donde entrarán en contacto con pingüinos, elefantes marinos y osos polares, entre otras especies- y de allí marcharán hacia la Península Antártica, donde llegarán finalmente el 18 de febrero.
La expedición de 24 miembros contará con un seguro contratado de aproximadamente 250.000 dólares, y tendrá que superar unas pruebas físicas obligatorias antes del viaje.
Otras iniciativas turísticas chinas al Polo Sur habían fracasado, en Shangai por falta de solicitudes y en Pekín porque el grupo no obtuvo el permiso para viajar a Argentina, país que a partir de 2007 se convertirá en un nuevo destino aprobado para los grupos de turistas chinos.
Terra Actualidad - EFE
El viaje costara más de 10.000 dólares, por lo que se convierte en la oferta más cara de la agencia que lo organiza, con sede en Cantón.
Según los organizadores, el equipo comenzará su viaje en Cantón, y cruzara medio globo para alcanzar Ushuaia, en el extremo sur de Argentina.
Desde allí, subirán a bordo de un barco que los trasladará a través del Paso de Drake hasta las Islas Shetland del Sur -donde entrarán en contacto con pingüinos, elefantes marinos y osos polares, entre otras especies- y de allí marcharán hacia la Península Antártica, donde llegarán finalmente el 18 de febrero.
La expedición de 24 miembros contará con un seguro contratado de aproximadamente 250.000 dólares, y tendrá que superar unas pruebas físicas obligatorias antes del viaje.
Otras iniciativas turísticas chinas al Polo Sur habían fracasado, en Shangai por falta de solicitudes y en Pekín porque el grupo no obtuvo el permiso para viajar a Argentina, país que a partir de 2007 se convertirá en un nuevo destino aprobado para los grupos de turistas chinos.
Terra Actualidad - EFE
Liderazgo en estado salvaje, lecciones desde la Antártida
Publicado en http://www.infobaeprofesional.com
Oct 06
Los ejercicios para equipos de liderazgo arrojan singulares enseñanzas cuando se ejecutan en condiciones extremas. Los Leadership Ventures sacan lleva a los alumnos a lugares donde deben enfrentar otros aspectos de su formación. El aprendizaje se produce sólo si existe una reflexión posterior
POR ALEJANDRO LOUIT N. © 2006 HARVARD BUSINESS REVIEW
“Muy bien, ¿que lecciones aprendimos hoy que puedan aplicarse a una situación real de negocios?” En una escuela de alta dirección o en un curso de desarrollo ejecutivo, incluso en una reunión regular de un equipo de trabajo en cualquier organización, esta pregunta podría no tener nada de extraordinario. Pero a los pies de un glaciar en una remota playa de la isla Rey Jorge, en la península Antártica, con una temperatura que apenas bordea cero grado y un fuerte viento que hace caer aún más la sensación térmica, la pregunta cobra una dimensión inusitada; después de todo, en un lugar poblado sólo por icebergs y por los pingüinos y elefantes marinos que se acercan a la orilla buscando algún atisbo de sol, pareciera no haber nada más alejado de los negocios que una excursión por el rincón más apartado del mundo.
Sin embargo, quien hace la pregunta es Evan Wittenberg, profesor de liderazgo de Wharton School of Business de Universiy of Pennsylvania, y los encargados de responderla son 27 alumnos de MBA que, entre fines de diciembre y comienzos de enero pasado, viajaron durante diez días a la Antártida para participar en una de las expediciones del programa Wharton Leadership Ventures, que organiza esa escuela de negocios.
Por tercer año consecutivo, los estudiantes cambiaron los libros y las hojas de cálculo por las mochilas y las cuerdas para poner a prueba sus habilidades de liderazgo en un entorno radicalmente distinto a su hábitat académico, pero que muchas veces es lo más parecido a las condiciones de incertidumbre y cambio constante que enfrentarán en el mundo ejecutivo real.
Invitado a integrar el grupo que durante poco más de una semana exploró diversos parajes de la isla Rey Jorge, pude observar directamente los mecanismos y resultados de esta modalidad de aprendizaje experiencial.
“Los alumnos de MBA suelen sentirse mucho más cómodos con las cosas cuantitativas, con las fórmulas y los datos, que con materias como la colaboración y el liderazgo, donde no necesariamente existe una única respuesta correcta”, me explicó Wittenberg, el director del programa, en un momento del viaje.
“Los Leadership Ventures sacan a los alumnos de sus zonas de comodidad y los llevan a lugares donde deben enfrentar esos otros aspectos de su formación.”
El turno de liderar
Ciertamente, un error cometido en la sala de clases no tiene las mismas consecuencias que, por ejemplo, el error de extraviarse en mitad de una travesía por el hielo.
“Aquí la realidad del entorno es ineludible”, resume Rodrigo Jordan, presidente de Vertical y quien por más de 12 años ha dirigido programas de educación experiencial para empresas y universidades.
Experimentado andinista, entre cuyos logros se cuentan ascensiones al Everest y al K2 y la primera travesía del macizo Ellsworth en la Antártida, Jordan trabajó con Wharton en el diseño original de varias de sus actuales expediciones; al igual que Wittenberg, ésta es la tercera vez que encabeza la excursión de Wharton a la isla Rey Jorge.
Para Jordan, programas como el de Wharton se diferencian en que buscan establecer una conexión explícita entre la experiencia vivida y el mundo corporativo.
“Cuando este tipo de programas no funciona es porque no se ha hecho explícita esa conexión”, dice.
“El aprendizaje se produce sólo si existe una reflexión posterior, que sea guiada y que se enfoque en establecer lecciones que puedan ser aplicables en otras situaciones. A veces, las condiciones son tan difíciles o extenuantes que esa discusión simplemente no surge en forma espontánea. Es necesario crearla”.
Con este objetivo, en su fase inicial el programa recurre a herramientas convencionales de educación ejecutiva, tales como casos de estudio y presentaciones expositivas, para orientar la reflexión.
Antes de viajar a la Antártida, los participantes asisten a charlas y discuten casos reales sobre los desafíos de liderazgo, enfrentados por los primeros exploradores del continente, como Ernest Shackleton, Robert Scott y Roald Amundsen, y de qué manera éstos se relacionan con los desafíos enfrentados por los líderes en las organizaciones.
Estas discusiones grupales suelen extenderse también a la misma expedición, durante una o dos jornadas en las que los alumnos vuelven a considerar las enseñanzas de Shackleton y otros exploradores en aspectos como la comunicación, la capacidad de dirección, la toma de decisiones y la adaptación al cambio, claro que ahora a la luz de las dificultades que el propio grupo ha debido enfrentar durante el viaje.
Estructura del programa
Sin embargo, desde el día uno la expedición está diseñada para que sean los propios alumnos quienes tomen las decisiones, con una mínima intervención de los profesores y guías a cargo. Sea en la Antártida o en cualquier otro destino, todos los programas de Wharton siguen un esquema similar.
A su arribo, la primera tarea de los alumnos es dividirse en equipos de tres, o cordadas, con las que permanecerán por toda la duración de la expedición. Éste no es un proceso fácil, ya que los estudiantes -muchos de los cuales se conocen por primera vez en ese momento– deben definir por sí solos la conformación de los equipos mediante el diálogo y la búsqueda de afinidades o complementariedades.
Las cordadas serán la unidad de organización básica; dormirán, cocinarán y se desplazarán juntas, asumiendo la responsabilidad por actividades que van desde la instalación de sus tiendas y el racionamiento de la comida, hasta la navegación por GPS durante las travesías. Un equipo de guías de Vertical capacita a los alumnos en las competencias tecnicas básicas y supervisa la seguridad de las actividades.
Siguiendo un orden rotativo que también es definido por los propios alumnos, dos cordadas diferentes (seis alumnos en total) tienen la misión de liderar al grupo completo durante cada jornada, la que suele planificarse en torno a la realización de un objetivo concreto. En el caso de la expedición 2006, estos objetivos fueron tan distintos como, por ejemplo, coordinar los aspectos logísticos del vuelo que trasladó al grupo desde la ciudad de Punta Arenas hasta la Antártida (día 1); planificar la travesía de una parte del glaciar Collins durante el día y por la noche organizar la celebración de Año Nuevo (día 3); o liderar la caminata y el traslado del campamento desde las inmediaciones de la bahía Maxwell hasta la playa de Prioda, situada a unos 10 kilómetros de distancia (día 4).
Al final del día, los líderes de la jornada se someten a discusiones formales en grupo, facilitadas por el staff de Wharton y de Vertical, en las que reflexionan sobre lo ocurrido durante la actividad y reciben feedback sobre su desempeño. Estas sesiones de evaluación y autoevaluación son la principal instancia formal de aprendizaje durante la expedición.
Los alumnos no sólo analizan las decisiones y acciones de los líderes de la jornada, sino que también discuten su rol como seguidores y la eficacia del trabajo en equipo.
El sistema de liderazgo rotativo amplifica esta dualidad y facilita la reflexión sobre los estilos personales de liderazgo, puesto que todas las cordadas tendrán la oportunidad de liderar al grupo al menos dos veces durante el programa.
“Al analizar un caso de estudio, es fácil para un alumno, en la comodidad de la sala, decir que un determinado ejecutivo o empresa se equivocó, y que en su situación habría hecho las cosas de otro modo. Pero aquí, con mal tiempo, baja visibilidad, cansado, mojado y con 20 kilos en tus espaldas, no es lo mismo hablar de lo que tú habrías hecho: tú lo estás haciendo, y te guste o no, recibes feedback en tiempo real de tus pares sobre si funcionó. En otras palabras, ves el resultado inmediatamente”.
La lección somos nosotros
Hasta aquí queda claro cómo opera el proceso. Pero, ¿cómo fue en realidad la experiencia para los 27 alumnos de la expedición 2006? ¿Cuál fue el impacto de sus decisiones? ¿En qué fallaron? Y lo más importante, ¿qué aprendieron? Acostumbrados a un entorno de aprendizaje y en su mayoría con experiencia previa como ejecutivos, los alumnos del MBA de Wharton fueron más allá de las sesiones formales al final del día en su búsqueda de lecciones.
Sea observando los comportamientos que se manifestaban a su alrededor o aprovechando los largos períodos de caminata para reflexionar sobre sus propias acciones, este grupo bastante heterogéneo pareció aprovechar cada oportunidad a lo largo de diez días para extraer un aprendizaje.
O casi. “Tal vez no todo el tiempo la idea también fue simplemente venir y disfrutar de la experiencia”, dice Bryan Carlson, quien antes de ingresar en Wharton trabajó en el sector de tecnología. “Pero en muchos momentos, sobre todo en las travesías, parecía estar en la mente de todos los que estábamos frente a una sucesión de situaciones muy reales de liderazgo y de trabajo en equipo: cómo reacciono ante este problema, qué funcionó ayer y falló hoy, por qué tardamos tanto en tomar un decisión, cómo me adapto a otras personas”.
Los primeros días fueron los más difíciles para el grupo. Arrancados de sus zonas de comodidad, en un entorno con el que no estaban familiarizados y con compañeros a los que recién estaban conociendo, los alumnos debieron dejar de lado muchos de los supuestos que creían dominar y aprender a funcionar como equipo casi por primera vez. Los tres primeros días, por ejemplo, estuvieron marcados por problemas de comunicación entre los líderes y el grupo, que se tradujeron no sólo en retrasos e ineficiencias (por ejemplo, al establecer el primer campamento), sino, sobre todo, en un aumento del nerviosismo y la incertidumbre, producto de la percepción general de no estar plenamente informados de lo que sucedía. Townsend Baldwin fue uno de los líderes durante esos primeros días.
“Es extremadamente difícil comunicarse. Cuando eres el líder estás preocupado de poner las cosas en marcha y piensas que todos están en la misma página, pero es importante asegurarse de que sea realmente así y de que todos reciban la información correcta”. Un problema de este tipo se produjo cuando los equipos llegaron a establecer el primer campamento, en las cercanías de la base uruguaya Artigas.
Mientras algunos equipos se apresuraron en instalar sus tiendas, otros esperaron. Cuando el viento aumentó y repentinamente empezó a llover, los equipos que aún estaban levantando sus tiendas fueron informados de que tenían que asegurarlas contra el viento; aquellos que ya se encontraban dentro de las suyas, no recibieron la información. Cuando las primeras tiendas comenzaron a volarse por fuerza del viento, los líderes del día se dieron cuenta de que una parte del grupo no había actuado simplemente porque no sabía cuál debía ser su función.
Otro problema que se manifestó en los primeros días fue un énfasis excesivo en la búsqueda de acuerdos, lo que en la práctica obstaculizó la acción. Éste es un problema que se acentúa cuando las condiciones del entorno son más favorables, y que también tiene que ver con el menor grado de confianza entre equipos que están conociéndose. Saritha Peruri, antes de Wharton, una analista en Credit Suisse First Boston, lo expresa de esta forma: “Comenzamos siendo demasiado diplomáticos”.
En los primeros días, las reuniones de los equipos líderes y las discusiones dentro de las propias cordadas podían prolongarse varios minutos o incluso horas, aun para decidir cuestiones relativamente simples. Una de tales situaciones representó un aprendizaje importante para Iván Leal, originario de España y quien antes de Wharton trabajó en el sector de obras de ingeniería en Nueva York.
“En un momento nos desviamos del camino que estábamos recorriendo, y me pidieron que liderara la navegación con el GPS”,cuenta“No todo el equipo estuvo de acuerdo, y se produjo una discusión. Pasamos 10 minutos discutiendo qué camino tomar, aun cuando la visibilidad estaba empeorando. Comprendí que la primera decisión que debes tomar es la decisión de si quieres buscar un acuerdo o asumir el papel de líder. Debes evaluar rápido qué está en juego en la decisión que estás tomando; a veces podrás liderar mediante acuerdos, pero en otras tienes que tomar una decisión y seguir adelante”.
Para Brian Mixer, la travesía de una parte del glaciar Collins a mitad de la expedición fue la expresión más clara de eso. “Descendiendo encordados por el glaciar en condiciones de mucha neblina, con visibilidad casi nula, completamente fuera de mi zona de comodidad, me di cuenta de la cantidad de confianza involucrada. Para no caer a una grieta, yo dependía de la persona que estaba delante de mí tanto como la persona que estaba detrás dependía de mí. Realmente tenía que poner atención al grupo, porque si alguien caía debía actuar rápidamente. Creo que el entorno realmente nos ayudó a trabajar como equipo”. Con el pasar de los días, los problemas iniciales de ineficiencia y falta de comunicación comenzaron a quedar atrás. Las reuniones se hicieron más cortas, comenzaron a tomarse decisiones sin la necesidad de consensos generalizados, y los alumnos empezaron a enfocarse también en la segunda faceta del liderazgo: la del seguidor.
“Los alumnos de Wharton somos muy buenos para decir lo que pensamos y tener nuestra propia opinión, en lugar de ponernos en la posición del otro. Aquí comprendes que muchas veces no se trata sólo de liderar sino también de cómo ayudar al líder. La estructura de ser líder un día y seguidor al siguiente es muy simple, pero consigue el objetivo de aislar esas dos posiciones y hacer muy claro ese cambio”.
Un ejemplo de los conflictos asociados a gestionar esta dualidad se produjo el día del último traslado del campamento, desde la playa de Prioda hasta las inmediaciones de la base chilena Eduardo Frei, lugar donde el grupo tomaría el avión de regreso a Punta Arenas dos días más tarde. Al igual que en jornadas anteriores, los equipos disponían de un mapa y un dispositivo GPS para definir su ruta.
En grupos de seis, acompañados por uno de los monitores de Vertical, los equipos partieron en intervalos de 10 a 15 minutos, en muchos casos optando por caminos distintos. Se estimaba la duración del trayecto en unas tres a cuatro horas. Uno de esos grupos cayó en lo que se conoce como la paradoja de Abilene, una situación en la que la falta de comunicación y el excesivo respeto por la opinión del otro llevan a un grupo de personas a actuar de una forma que es opuesta a sus deseos individuales.
El líder a cargo de la navegación trazó una ruta que alejó considerablemente al grupo de su destino. Aunque varios integrantes estaban en desacuerdo con el camino elegido, ninguno de ellos se lo hizo saber al líder, pensando que los demás compartían la decisión. Sólo despues de varias horas, cuando el clima empeoró y el retraso, sumado a la dificultad del terreno, comenzaron a agotar la paciencia del equipo, sus miembros decidieron enfrentar al líder y revisar su estrategia. Esto produjo un quiebre y en el trayecto final el equipo se dividió, llegando por caminos separados al destino.
El grupo tardó más de 4 horas en completar el recorrido (el guía de Vertical que acompañó al grupo me explicó después que “a menos que se produzca una situación de riesgo real, en casos como éste debemos mantenernos como observadores neutrales, habría sido más rápido indicar al grupo cuál era la mejor ruta, pero esto hubiera inhibido el aprendizaje”).
Una vuelta decidida
El momento decisivo de liderazgo de la expedición 2006 se produjo justo al final, cuando el grupo ya se preparaba para tomar el avión de regreso a Punta Arenas. Aunque la expedición había disfrutado de un clima relativamente benigno la mayor parte del tiempo, en esta oportunidad le jugó una mala pasada: las condiciones climáticas en los días previos habían impedido la entrada y salida de otros vuelos, por lo que el avión que originalmente los traería de regreso tendría que ser compartido con un grupo de científicos y oficiales de las bases vecinas que esperaban su turno para viajar.
Esto significaba que sólo 17 de los 27 alumnos podrían volver a Punta Arenas a tiempo para conectar con sus vuelos de regreso a los EE.UU., mientras que el resto corría el riesgo de permanecer indefinidamente en la isla mientras el clima no permitiera la entrada de un nuevo avión. Aplicando lo aprendido en los días previos, los líderes de la jornada se reunieron a primera hora para tomar una decisión no sobre quién debería subirse al avión, sino sobre cuál debería ser el sistema más eficaz para que todo el grupo participara en la decisión, y cómo comunicarlo adecuadamente.
El esquema permitió a los 27 alumnos ser escuchados: a cada uno se le pidió primero manifestarse de acuerdo o en desacuerdo con la idea de dividir al grupo y de permitir que quienes lo quisieran pudieran tomar el avión; luego, se les pidió que declararan uno a uno sus intenciones de partir o su disposición a quedarse. Tras escuchar las respuestas, y al ver que había suficientes voluntarios dispuestos a permanecer en la isla, los líderes agradecieron a todos y decidieron dividir el grupo.
El campamento fue reorganizado rápidamente para acomodar a las personas que se quedarían, y los 17 alumnos pudieron partir sin inconvenientes. A diferencia de lo ocurrido durante los primeros días de la expedición, esta vez los líderes actuaron decididamente y encontraron una solución que integró a todo el grupo en el proceso, sin generar largas discusiones o conflictos.
“En programas como éstos siempre pasa algo que resulta decisivo para el grupo”, me dice Jordan una vez que los alumnos han partido. “La clave es estar muy atento para aprovecharlo como oportunidad para cristalizar el aprendizaje en el momento que se produzca”. Y luego concluye: “Un programa de una semana por sí solo no cambia un comportamiento, pero sí te muestra el impacto que pueden tener ciertas variables para el liderazgo personal y profesional. Y al volver, puedes tomar la decisión consciente de trabajar en mejorarlas”.
Alejandro Louit N. (alejandro.louithbral.com) es editor ejecutivo de HBR America Latina.
Oct 06
Los ejercicios para equipos de liderazgo arrojan singulares enseñanzas cuando se ejecutan en condiciones extremas. Los Leadership Ventures sacan lleva a los alumnos a lugares donde deben enfrentar otros aspectos de su formación. El aprendizaje se produce sólo si existe una reflexión posterior
POR ALEJANDRO LOUIT N. © 2006 HARVARD BUSINESS REVIEW
“Muy bien, ¿que lecciones aprendimos hoy que puedan aplicarse a una situación real de negocios?” En una escuela de alta dirección o en un curso de desarrollo ejecutivo, incluso en una reunión regular de un equipo de trabajo en cualquier organización, esta pregunta podría no tener nada de extraordinario. Pero a los pies de un glaciar en una remota playa de la isla Rey Jorge, en la península Antártica, con una temperatura que apenas bordea cero grado y un fuerte viento que hace caer aún más la sensación térmica, la pregunta cobra una dimensión inusitada; después de todo, en un lugar poblado sólo por icebergs y por los pingüinos y elefantes marinos que se acercan a la orilla buscando algún atisbo de sol, pareciera no haber nada más alejado de los negocios que una excursión por el rincón más apartado del mundo.
Sin embargo, quien hace la pregunta es Evan Wittenberg, profesor de liderazgo de Wharton School of Business de Universiy of Pennsylvania, y los encargados de responderla son 27 alumnos de MBA que, entre fines de diciembre y comienzos de enero pasado, viajaron durante diez días a la Antártida para participar en una de las expediciones del programa Wharton Leadership Ventures, que organiza esa escuela de negocios.
Por tercer año consecutivo, los estudiantes cambiaron los libros y las hojas de cálculo por las mochilas y las cuerdas para poner a prueba sus habilidades de liderazgo en un entorno radicalmente distinto a su hábitat académico, pero que muchas veces es lo más parecido a las condiciones de incertidumbre y cambio constante que enfrentarán en el mundo ejecutivo real.
Invitado a integrar el grupo que durante poco más de una semana exploró diversos parajes de la isla Rey Jorge, pude observar directamente los mecanismos y resultados de esta modalidad de aprendizaje experiencial.
“Los alumnos de MBA suelen sentirse mucho más cómodos con las cosas cuantitativas, con las fórmulas y los datos, que con materias como la colaboración y el liderazgo, donde no necesariamente existe una única respuesta correcta”, me explicó Wittenberg, el director del programa, en un momento del viaje.
“Los Leadership Ventures sacan a los alumnos de sus zonas de comodidad y los llevan a lugares donde deben enfrentar esos otros aspectos de su formación.”
El turno de liderar
Ciertamente, un error cometido en la sala de clases no tiene las mismas consecuencias que, por ejemplo, el error de extraviarse en mitad de una travesía por el hielo.
“Aquí la realidad del entorno es ineludible”, resume Rodrigo Jordan, presidente de Vertical y quien por más de 12 años ha dirigido programas de educación experiencial para empresas y universidades.
Experimentado andinista, entre cuyos logros se cuentan ascensiones al Everest y al K2 y la primera travesía del macizo Ellsworth en la Antártida, Jordan trabajó con Wharton en el diseño original de varias de sus actuales expediciones; al igual que Wittenberg, ésta es la tercera vez que encabeza la excursión de Wharton a la isla Rey Jorge.
Para Jordan, programas como el de Wharton se diferencian en que buscan establecer una conexión explícita entre la experiencia vivida y el mundo corporativo.
“Cuando este tipo de programas no funciona es porque no se ha hecho explícita esa conexión”, dice.
“El aprendizaje se produce sólo si existe una reflexión posterior, que sea guiada y que se enfoque en establecer lecciones que puedan ser aplicables en otras situaciones. A veces, las condiciones son tan difíciles o extenuantes que esa discusión simplemente no surge en forma espontánea. Es necesario crearla”.
Con este objetivo, en su fase inicial el programa recurre a herramientas convencionales de educación ejecutiva, tales como casos de estudio y presentaciones expositivas, para orientar la reflexión.
Antes de viajar a la Antártida, los participantes asisten a charlas y discuten casos reales sobre los desafíos de liderazgo, enfrentados por los primeros exploradores del continente, como Ernest Shackleton, Robert Scott y Roald Amundsen, y de qué manera éstos se relacionan con los desafíos enfrentados por los líderes en las organizaciones.
Estas discusiones grupales suelen extenderse también a la misma expedición, durante una o dos jornadas en las que los alumnos vuelven a considerar las enseñanzas de Shackleton y otros exploradores en aspectos como la comunicación, la capacidad de dirección, la toma de decisiones y la adaptación al cambio, claro que ahora a la luz de las dificultades que el propio grupo ha debido enfrentar durante el viaje.
Estructura del programa
Sin embargo, desde el día uno la expedición está diseñada para que sean los propios alumnos quienes tomen las decisiones, con una mínima intervención de los profesores y guías a cargo. Sea en la Antártida o en cualquier otro destino, todos los programas de Wharton siguen un esquema similar.
A su arribo, la primera tarea de los alumnos es dividirse en equipos de tres, o cordadas, con las que permanecerán por toda la duración de la expedición. Éste no es un proceso fácil, ya que los estudiantes -muchos de los cuales se conocen por primera vez en ese momento– deben definir por sí solos la conformación de los equipos mediante el diálogo y la búsqueda de afinidades o complementariedades.
Las cordadas serán la unidad de organización básica; dormirán, cocinarán y se desplazarán juntas, asumiendo la responsabilidad por actividades que van desde la instalación de sus tiendas y el racionamiento de la comida, hasta la navegación por GPS durante las travesías. Un equipo de guías de Vertical capacita a los alumnos en las competencias tecnicas básicas y supervisa la seguridad de las actividades.
Siguiendo un orden rotativo que también es definido por los propios alumnos, dos cordadas diferentes (seis alumnos en total) tienen la misión de liderar al grupo completo durante cada jornada, la que suele planificarse en torno a la realización de un objetivo concreto. En el caso de la expedición 2006, estos objetivos fueron tan distintos como, por ejemplo, coordinar los aspectos logísticos del vuelo que trasladó al grupo desde la ciudad de Punta Arenas hasta la Antártida (día 1); planificar la travesía de una parte del glaciar Collins durante el día y por la noche organizar la celebración de Año Nuevo (día 3); o liderar la caminata y el traslado del campamento desde las inmediaciones de la bahía Maxwell hasta la playa de Prioda, situada a unos 10 kilómetros de distancia (día 4).
Al final del día, los líderes de la jornada se someten a discusiones formales en grupo, facilitadas por el staff de Wharton y de Vertical, en las que reflexionan sobre lo ocurrido durante la actividad y reciben feedback sobre su desempeño. Estas sesiones de evaluación y autoevaluación son la principal instancia formal de aprendizaje durante la expedición.
Los alumnos no sólo analizan las decisiones y acciones de los líderes de la jornada, sino que también discuten su rol como seguidores y la eficacia del trabajo en equipo.
El sistema de liderazgo rotativo amplifica esta dualidad y facilita la reflexión sobre los estilos personales de liderazgo, puesto que todas las cordadas tendrán la oportunidad de liderar al grupo al menos dos veces durante el programa.
“Al analizar un caso de estudio, es fácil para un alumno, en la comodidad de la sala, decir que un determinado ejecutivo o empresa se equivocó, y que en su situación habría hecho las cosas de otro modo. Pero aquí, con mal tiempo, baja visibilidad, cansado, mojado y con 20 kilos en tus espaldas, no es lo mismo hablar de lo que tú habrías hecho: tú lo estás haciendo, y te guste o no, recibes feedback en tiempo real de tus pares sobre si funcionó. En otras palabras, ves el resultado inmediatamente”.
La lección somos nosotros
Hasta aquí queda claro cómo opera el proceso. Pero, ¿cómo fue en realidad la experiencia para los 27 alumnos de la expedición 2006? ¿Cuál fue el impacto de sus decisiones? ¿En qué fallaron? Y lo más importante, ¿qué aprendieron? Acostumbrados a un entorno de aprendizaje y en su mayoría con experiencia previa como ejecutivos, los alumnos del MBA de Wharton fueron más allá de las sesiones formales al final del día en su búsqueda de lecciones.
Sea observando los comportamientos que se manifestaban a su alrededor o aprovechando los largos períodos de caminata para reflexionar sobre sus propias acciones, este grupo bastante heterogéneo pareció aprovechar cada oportunidad a lo largo de diez días para extraer un aprendizaje.
O casi. “Tal vez no todo el tiempo la idea también fue simplemente venir y disfrutar de la experiencia”, dice Bryan Carlson, quien antes de ingresar en Wharton trabajó en el sector de tecnología. “Pero en muchos momentos, sobre todo en las travesías, parecía estar en la mente de todos los que estábamos frente a una sucesión de situaciones muy reales de liderazgo y de trabajo en equipo: cómo reacciono ante este problema, qué funcionó ayer y falló hoy, por qué tardamos tanto en tomar un decisión, cómo me adapto a otras personas”.
Los primeros días fueron los más difíciles para el grupo. Arrancados de sus zonas de comodidad, en un entorno con el que no estaban familiarizados y con compañeros a los que recién estaban conociendo, los alumnos debieron dejar de lado muchos de los supuestos que creían dominar y aprender a funcionar como equipo casi por primera vez. Los tres primeros días, por ejemplo, estuvieron marcados por problemas de comunicación entre los líderes y el grupo, que se tradujeron no sólo en retrasos e ineficiencias (por ejemplo, al establecer el primer campamento), sino, sobre todo, en un aumento del nerviosismo y la incertidumbre, producto de la percepción general de no estar plenamente informados de lo que sucedía. Townsend Baldwin fue uno de los líderes durante esos primeros días.
“Es extremadamente difícil comunicarse. Cuando eres el líder estás preocupado de poner las cosas en marcha y piensas que todos están en la misma página, pero es importante asegurarse de que sea realmente así y de que todos reciban la información correcta”. Un problema de este tipo se produjo cuando los equipos llegaron a establecer el primer campamento, en las cercanías de la base uruguaya Artigas.
Mientras algunos equipos se apresuraron en instalar sus tiendas, otros esperaron. Cuando el viento aumentó y repentinamente empezó a llover, los equipos que aún estaban levantando sus tiendas fueron informados de que tenían que asegurarlas contra el viento; aquellos que ya se encontraban dentro de las suyas, no recibieron la información. Cuando las primeras tiendas comenzaron a volarse por fuerza del viento, los líderes del día se dieron cuenta de que una parte del grupo no había actuado simplemente porque no sabía cuál debía ser su función.
Otro problema que se manifestó en los primeros días fue un énfasis excesivo en la búsqueda de acuerdos, lo que en la práctica obstaculizó la acción. Éste es un problema que se acentúa cuando las condiciones del entorno son más favorables, y que también tiene que ver con el menor grado de confianza entre equipos que están conociéndose. Saritha Peruri, antes de Wharton, una analista en Credit Suisse First Boston, lo expresa de esta forma: “Comenzamos siendo demasiado diplomáticos”.
En los primeros días, las reuniones de los equipos líderes y las discusiones dentro de las propias cordadas podían prolongarse varios minutos o incluso horas, aun para decidir cuestiones relativamente simples. Una de tales situaciones representó un aprendizaje importante para Iván Leal, originario de España y quien antes de Wharton trabajó en el sector de obras de ingeniería en Nueva York.
“En un momento nos desviamos del camino que estábamos recorriendo, y me pidieron que liderara la navegación con el GPS”,cuenta“No todo el equipo estuvo de acuerdo, y se produjo una discusión. Pasamos 10 minutos discutiendo qué camino tomar, aun cuando la visibilidad estaba empeorando. Comprendí que la primera decisión que debes tomar es la decisión de si quieres buscar un acuerdo o asumir el papel de líder. Debes evaluar rápido qué está en juego en la decisión que estás tomando; a veces podrás liderar mediante acuerdos, pero en otras tienes que tomar una decisión y seguir adelante”.
Para Brian Mixer, la travesía de una parte del glaciar Collins a mitad de la expedición fue la expresión más clara de eso. “Descendiendo encordados por el glaciar en condiciones de mucha neblina, con visibilidad casi nula, completamente fuera de mi zona de comodidad, me di cuenta de la cantidad de confianza involucrada. Para no caer a una grieta, yo dependía de la persona que estaba delante de mí tanto como la persona que estaba detrás dependía de mí. Realmente tenía que poner atención al grupo, porque si alguien caía debía actuar rápidamente. Creo que el entorno realmente nos ayudó a trabajar como equipo”. Con el pasar de los días, los problemas iniciales de ineficiencia y falta de comunicación comenzaron a quedar atrás. Las reuniones se hicieron más cortas, comenzaron a tomarse decisiones sin la necesidad de consensos generalizados, y los alumnos empezaron a enfocarse también en la segunda faceta del liderazgo: la del seguidor.
“Los alumnos de Wharton somos muy buenos para decir lo que pensamos y tener nuestra propia opinión, en lugar de ponernos en la posición del otro. Aquí comprendes que muchas veces no se trata sólo de liderar sino también de cómo ayudar al líder. La estructura de ser líder un día y seguidor al siguiente es muy simple, pero consigue el objetivo de aislar esas dos posiciones y hacer muy claro ese cambio”.
Un ejemplo de los conflictos asociados a gestionar esta dualidad se produjo el día del último traslado del campamento, desde la playa de Prioda hasta las inmediaciones de la base chilena Eduardo Frei, lugar donde el grupo tomaría el avión de regreso a Punta Arenas dos días más tarde. Al igual que en jornadas anteriores, los equipos disponían de un mapa y un dispositivo GPS para definir su ruta.
En grupos de seis, acompañados por uno de los monitores de Vertical, los equipos partieron en intervalos de 10 a 15 minutos, en muchos casos optando por caminos distintos. Se estimaba la duración del trayecto en unas tres a cuatro horas. Uno de esos grupos cayó en lo que se conoce como la paradoja de Abilene, una situación en la que la falta de comunicación y el excesivo respeto por la opinión del otro llevan a un grupo de personas a actuar de una forma que es opuesta a sus deseos individuales.
El líder a cargo de la navegación trazó una ruta que alejó considerablemente al grupo de su destino. Aunque varios integrantes estaban en desacuerdo con el camino elegido, ninguno de ellos se lo hizo saber al líder, pensando que los demás compartían la decisión. Sólo despues de varias horas, cuando el clima empeoró y el retraso, sumado a la dificultad del terreno, comenzaron a agotar la paciencia del equipo, sus miembros decidieron enfrentar al líder y revisar su estrategia. Esto produjo un quiebre y en el trayecto final el equipo se dividió, llegando por caminos separados al destino.
El grupo tardó más de 4 horas en completar el recorrido (el guía de Vertical que acompañó al grupo me explicó después que “a menos que se produzca una situación de riesgo real, en casos como éste debemos mantenernos como observadores neutrales, habría sido más rápido indicar al grupo cuál era la mejor ruta, pero esto hubiera inhibido el aprendizaje”).
Una vuelta decidida
El momento decisivo de liderazgo de la expedición 2006 se produjo justo al final, cuando el grupo ya se preparaba para tomar el avión de regreso a Punta Arenas. Aunque la expedición había disfrutado de un clima relativamente benigno la mayor parte del tiempo, en esta oportunidad le jugó una mala pasada: las condiciones climáticas en los días previos habían impedido la entrada y salida de otros vuelos, por lo que el avión que originalmente los traería de regreso tendría que ser compartido con un grupo de científicos y oficiales de las bases vecinas que esperaban su turno para viajar.
Esto significaba que sólo 17 de los 27 alumnos podrían volver a Punta Arenas a tiempo para conectar con sus vuelos de regreso a los EE.UU., mientras que el resto corría el riesgo de permanecer indefinidamente en la isla mientras el clima no permitiera la entrada de un nuevo avión. Aplicando lo aprendido en los días previos, los líderes de la jornada se reunieron a primera hora para tomar una decisión no sobre quién debería subirse al avión, sino sobre cuál debería ser el sistema más eficaz para que todo el grupo participara en la decisión, y cómo comunicarlo adecuadamente.
El esquema permitió a los 27 alumnos ser escuchados: a cada uno se le pidió primero manifestarse de acuerdo o en desacuerdo con la idea de dividir al grupo y de permitir que quienes lo quisieran pudieran tomar el avión; luego, se les pidió que declararan uno a uno sus intenciones de partir o su disposición a quedarse. Tras escuchar las respuestas, y al ver que había suficientes voluntarios dispuestos a permanecer en la isla, los líderes agradecieron a todos y decidieron dividir el grupo.
El campamento fue reorganizado rápidamente para acomodar a las personas que se quedarían, y los 17 alumnos pudieron partir sin inconvenientes. A diferencia de lo ocurrido durante los primeros días de la expedición, esta vez los líderes actuaron decididamente y encontraron una solución que integró a todo el grupo en el proceso, sin generar largas discusiones o conflictos.
“En programas como éstos siempre pasa algo que resulta decisivo para el grupo”, me dice Jordan una vez que los alumnos han partido. “La clave es estar muy atento para aprovecharlo como oportunidad para cristalizar el aprendizaje en el momento que se produzca”. Y luego concluye: “Un programa de una semana por sí solo no cambia un comportamiento, pero sí te muestra el impacto que pueden tener ciertas variables para el liderazgo personal y profesional. Y al volver, puedes tomar la decisión consciente de trabajar en mejorarlas”.
Alejandro Louit N. (alejandro.louithbral.com) es editor ejecutivo de HBR America Latina.
Suscribirse a:
Entradas (Atom)