Liderazgo en estado salvaje, lecciones desde la Antártida

Publicado en http://www.infobaeprofesional.com
Oct 06
Los ejercicios para equipos de liderazgo arrojan singulares enseñanzas cuando se ejecutan en condiciones extremas. Los Leadership Ventures sacan lleva a los alumnos a lugares donde deben enfrentar otros aspectos de su formación. El aprendizaje se produce sólo si existe una reflexión posterior

POR ALEJANDRO LOUIT N. © 2006 HARVARD BUSINESS REVIEW

“Muy bien, ¿que lecciones aprendimos hoy que puedan aplicarse a una situación real de negocios?” En una escuela de alta dirección o en un curso de desarrollo ejecutivo, incluso en una reunión regular de un equipo de trabajo en cualquier organización, esta pregunta podría no tener nada de extraordinario. Pero a los pies de un glaciar en una remota playa de la isla Rey Jorge, en la península Antártica, con una temperatura que apenas bordea cero grado y un fuerte viento que hace caer aún más la sensación térmica, la pregunta cobra una dimensión inusitada; después de todo, en un lugar poblado sólo por icebergs y por los pingüinos y elefantes marinos que se acercan a la orilla buscando algún atisbo de sol, pareciera no haber nada más alejado de los negocios que una excursión por el rincón más apartado del mundo.

Sin embargo, quien hace la pregunta es Evan Wittenberg, profesor de liderazgo de Wharton School of Business de Universiy of Pennsylvania, y los encargados de responderla son 27 alumnos de MBA que, entre fines de diciembre y comienzos de enero pasado, viajaron durante diez días a la Antártida para participar en una de las expediciones del programa Wharton Leadership Ventures, que organiza esa escuela de negocios.

Por tercer año consecutivo, los estudiantes cambiaron los libros y las hojas de cálculo por las mochilas y las cuerdas para poner a prueba sus habilidades de liderazgo en un entorno radicalmente distinto a su hábitat académico, pero que muchas veces es lo más parecido a las condiciones de incertidumbre y cambio constante que enfrentarán en el mundo ejecutivo real.

Invitado a integrar el grupo que durante poco más de una semana exploró diversos parajes de la isla Rey Jorge, pude observar directamente los mecanismos y resultados de esta modalidad de aprendizaje experiencial.

“Los alumnos de MBA suelen sentirse mucho más cómodos con las cosas cuantitativas, con las fórmulas y los datos, que con materias como la colaboración y el liderazgo, donde no necesariamente existe una única respuesta correcta”, me explicó Wittenberg, el director del programa, en un momento del viaje.

“Los Leadership Ventures sacan a los alumnos de sus zonas de comodidad y los llevan a lugares donde deben enfrentar esos otros aspectos de su formación.”

El turno de liderar
Ciertamente, un error cometido en la sala de clases no tiene las mismas consecuencias que, por ejemplo, el error de extraviarse en mitad de una travesía por el hielo.

“Aquí la realidad del entorno es ineludible”, resume Rodrigo Jordan, presidente de Vertical y quien por más de 12 años ha dirigido programas de educación experiencial para empresas y universidades.

Experimentado andinista, entre cuyos logros se cuentan ascensiones al Everest y al K2 y la primera travesía del macizo Ellsworth en la Antártida, Jordan trabajó con Wharton en el diseño original de varias de sus actuales expediciones; al igual que Wittenberg, ésta es la tercera vez que encabeza la excursión de Wharton a la isla Rey Jorge.

Para Jordan, programas como el de Wharton se diferencian en que buscan establecer una conexión explícita entre la experiencia vivida y el mundo corporativo.

“Cuando este tipo de programas no funciona es porque no se ha hecho explícita esa conexión”, dice.

“El aprendizaje se produce sólo si existe una reflexión posterior, que sea guiada y que se enfoque en establecer lecciones que puedan ser aplicables en otras situaciones. A veces, las condiciones son tan difíciles o extenuantes que esa discusión simplemente no surge en forma espontánea. Es necesario crearla”.

Con este objetivo, en su fase inicial el programa recurre a herramientas convencionales de educación ejecutiva, tales como casos de estudio y presentaciones expositivas, para orientar la reflexión.

Antes de viajar a la Antártida, los participantes asisten a charlas y discuten casos reales sobre los desafíos de liderazgo, enfrentados por los primeros exploradores del continente, como Ernest Shackleton, Robert Scott y Roald Amundsen, y de qué manera éstos se relacionan con los desafíos enfrentados por los líderes en las organizaciones.

Estas discusiones grupales suelen extenderse también a la misma expedición, durante una o dos jornadas en las que los alumnos vuelven a considerar las enseñanzas de Shackleton y otros exploradores en aspectos como la comunicación, la capacidad de dirección, la toma de decisiones y la adaptación al cambio, claro que ahora a la luz de las dificultades que el propio grupo ha debido enfrentar durante el viaje.

Estructura del programa
Sin embargo, desde el día uno la expedición está diseñada para que sean los propios alumnos quienes tomen las decisiones, con una mínima intervención de los profesores y guías a cargo. Sea en la Antártida o en cualquier otro destino, todos los programas de Wharton siguen un esquema similar.

A su arribo, la primera tarea de los alumnos es dividirse en equipos de tres, o cordadas, con las que permanecerán por toda la duración de la expedición. Éste no es un proceso fácil, ya que los estudiantes -muchos de los cuales se conocen por primera vez en ese momento– deben definir por sí solos la conformación de los equipos mediante el diálogo y la búsqueda de afinidades o complementariedades.

Las cordadas serán la unidad de organización básica; dormirán, cocinarán y se desplazarán juntas, asumiendo la responsabilidad por actividades que van desde la instalación de sus tiendas y el racionamiento de la comida, hasta la navegación por GPS durante las travesías. Un equipo de guías de Vertical capacita a los alumnos en las competencias tecnicas básicas y supervisa la seguridad de las actividades.

Siguiendo un orden rotativo que también es definido por los propios alumnos, dos cordadas diferentes (seis alumnos en total) tienen la misión de liderar al grupo completo durante cada jornada, la que suele planificarse en torno a la realización de un objetivo concreto. En el caso de la expedición 2006, estos objetivos fueron tan distintos como, por ejemplo, coordinar los aspectos logísticos del vuelo que trasladó al grupo desde la ciudad de Punta Arenas hasta la Antártida (día 1); planificar la travesía de una parte del glaciar Collins durante el día y por la noche organizar la celebración de Año Nuevo (día 3); o liderar la caminata y el traslado del campamento desde las inmediaciones de la bahía Maxwell hasta la playa de Prioda, situada a unos 10 kilómetros de distancia (día 4).

Al final del día, los líderes de la jornada se someten a discusiones formales en grupo, facilitadas por el staff de Wharton y de Vertical, en las que reflexionan sobre lo ocurrido durante la actividad y reciben feedback sobre su desempeño. Estas sesiones de evaluación y autoevaluación son la principal instancia formal de aprendizaje durante la expedición.

Los alumnos no sólo analizan las decisiones y acciones de los líderes de la jornada, sino que también discuten su rol como seguidores y la eficacia del trabajo en equipo.

El sistema de liderazgo rotativo amplifica esta dualidad y facilita la reflexión sobre los estilos personales de liderazgo, puesto que todas las cordadas tendrán la oportunidad de liderar al grupo al menos dos veces durante el programa.

“Al analizar un caso de estudio, es fácil para un alumno, en la comodidad de la sala, decir que un determinado ejecutivo o empresa se equivocó, y que en su situación habría hecho las cosas de otro modo. Pero aquí, con mal tiempo, baja visibilidad, cansado, mojado y con 20 kilos en tus espaldas, no es lo mismo hablar de lo que tú habrías hecho: tú lo estás haciendo, y te guste o no, recibes feedback en tiempo real de tus pares sobre si funcionó. En otras palabras, ves el resultado inmediatamente”.

La lección somos nosotros
Hasta aquí queda claro cómo opera el proceso. Pero, ¿cómo fue en realidad la experiencia para los 27 alumnos de la expedición 2006? ¿Cuál fue el impacto de sus decisiones? ¿En qué fallaron? Y lo más importante, ¿qué aprendieron? Acostumbrados a un entorno de aprendizaje y en su mayoría con experiencia previa como ejecutivos, los alumnos del MBA de Wharton fueron más allá de las sesiones formales al final del día en su búsqueda de lecciones.

Sea observando los comportamientos que se manifestaban a su alrededor o aprovechando los largos períodos de caminata para reflexionar sobre sus propias acciones, este grupo bastante heterogéneo pareció aprovechar cada oportunidad a lo largo de diez días para extraer un aprendizaje.

O casi. “Tal vez no todo el tiempo la idea también fue simplemente venir y disfrutar de la experiencia”, dice Bryan Carlson, quien antes de ingresar en Wharton trabajó en el sector de tecnología. “Pero en muchos momentos, sobre todo en las travesías, parecía estar en la mente de todos los que estábamos frente a una sucesión de situaciones muy reales de liderazgo y de trabajo en equipo: cómo reacciono ante este problema, qué funcionó ayer y falló hoy, por qué tardamos tanto en tomar un decisión, cómo me adapto a otras personas”.

Los primeros días fueron los más difíciles para el grupo. Arrancados de sus zonas de comodidad, en un entorno con el que no estaban familiarizados y con compañeros a los que recién estaban conociendo, los alumnos debieron dejar de lado muchos de los supuestos que creían dominar y aprender a funcionar como equipo casi por primera vez. Los tres primeros días, por ejemplo, estuvieron marcados por problemas de comunicación entre los líderes y el grupo, que se tradujeron no sólo en retrasos e ineficiencias (por ejemplo, al establecer el primer campamento), sino, sobre todo, en un aumento del nerviosismo y la incertidumbre, producto de la percepción general de no estar plenamente informados de lo que sucedía. Townsend Baldwin fue uno de los líderes durante esos primeros días.

“Es extremadamente difícil comunicarse. Cuando eres el líder estás preocupado de poner las cosas en marcha y piensas que todos están en la misma página, pero es importante asegurarse de que sea realmente así y de que todos reciban la información correcta”. Un problema de este tipo se produjo cuando los equipos llegaron a establecer el primer campamento, en las cercanías de la base uruguaya Artigas.

Mientras algunos equipos se apresuraron en instalar sus tiendas, otros esperaron. Cuando el viento aumentó y repentinamente empezó a llover, los equipos que aún estaban levantando sus tiendas fueron informados de que tenían que asegurarlas contra el viento; aquellos que ya se encontraban dentro de las suyas, no recibieron la información. Cuando las primeras tiendas comenzaron a volarse por fuerza del viento, los líderes del día se dieron cuenta de que una parte del grupo no había actuado simplemente porque no sabía cuál debía ser su función.

Otro problema que se manifestó en los primeros días fue un énfasis excesivo en la búsqueda de acuerdos, lo que en la práctica obstaculizó la acción. Éste es un problema que se acentúa cuando las condiciones del entorno son más favorables, y que también tiene que ver con el menor grado de confianza entre equipos que están conociéndose. Saritha Peruri, antes de Wharton, una analista en Credit Suisse First Boston, lo expresa de esta forma: “Comenzamos siendo demasiado diplomáticos”.

En los primeros días, las reuniones de los equipos líderes y las discusiones dentro de las propias cordadas podían prolongarse varios minutos o incluso horas, aun para decidir cuestiones relativamente simples. Una de tales situaciones representó un aprendizaje importante para Iván Leal, originario de España y quien antes de Wharton trabajó en el sector de obras de ingeniería en Nueva York.

“En un momento nos desviamos del camino que estábamos recorriendo, y me pidieron que liderara la navegación con el GPS”,cuenta“No todo el equipo estuvo de acuerdo, y se produjo una discusión. Pasamos 10 minutos discutiendo qué camino tomar, aun cuando la visibilidad estaba empeorando. Comprendí que la primera decisión que debes tomar es la decisión de si quieres buscar un acuerdo o asumir el papel de líder. Debes evaluar rápido qué está en juego en la decisión que estás tomando; a veces podrás liderar mediante acuerdos, pero en otras tienes que tomar una decisión y seguir adelante”.

Para Brian Mixer, la travesía de una parte del glaciar Collins a mitad de la expedición fue la expresión más clara de eso. “Descendiendo encordados por el glaciar en condiciones de mucha neblina, con visibilidad casi nula, completamente fuera de mi zona de comodidad, me di cuenta de la cantidad de confianza involucrada. Para no caer a una grieta, yo dependía de la persona que estaba delante de mí tanto como la persona que estaba detrás dependía de mí. Realmente tenía que poner atención al grupo, porque si alguien caía debía actuar rápidamente. Creo que el entorno realmente nos ayudó a trabajar como equipo”. Con el pasar de los días, los problemas iniciales de ineficiencia y falta de comunicación comenzaron a quedar atrás. Las reuniones se hicieron más cortas, comenzaron a tomarse decisiones sin la necesidad de consensos generalizados, y los alumnos empezaron a enfocarse también en la segunda faceta del liderazgo: la del seguidor.

“Los alumnos de Wharton somos muy buenos para decir lo que pensamos y tener nuestra propia opinión, en lugar de ponernos en la posición del otro. Aquí comprendes que muchas veces no se trata sólo de liderar sino también de cómo ayudar al líder. La estructura de ser líder un día y seguidor al siguiente es muy simple, pero consigue el objetivo de aislar esas dos posiciones y hacer muy claro ese cambio”.

Un ejemplo de los conflictos asociados a gestionar esta dualidad se produjo el día del último traslado del campamento, desde la playa de Prioda hasta las inmediaciones de la base chilena Eduardo Frei, lugar donde el grupo tomaría el avión de regreso a Punta Arenas dos días más tarde. Al igual que en jornadas anteriores, los equipos disponían de un mapa y un dispositivo GPS para definir su ruta.

En grupos de seis, acompañados por uno de los monitores de Vertical, los equipos partieron en intervalos de 10 a 15 minutos, en muchos casos optando por caminos distintos. Se estimaba la duración del trayecto en unas tres a cuatro horas. Uno de esos grupos cayó en lo que se conoce como la paradoja de Abilene, una situación en la que la falta de comunicación y el excesivo respeto por la opinión del otro llevan a un grupo de personas a actuar de una forma que es opuesta a sus deseos individuales.

El líder a cargo de la navegación trazó una ruta que alejó considerablemente al grupo de su destino. Aunque varios integrantes estaban en desacuerdo con el camino elegido, ninguno de ellos se lo hizo saber al líder, pensando que los demás compartían la decisión. Sólo despues de varias horas, cuando el clima empeoró y el retraso, sumado a la dificultad del terreno, comenzaron a agotar la paciencia del equipo, sus miembros decidieron enfrentar al líder y revisar su estrategia. Esto produjo un quiebre y en el trayecto final el equipo se dividió, llegando por caminos separados al destino.

El grupo tardó más de 4 horas en completar el recorrido (el guía de Vertical que acompañó al grupo me explicó después que “a menos que se produzca una situación de riesgo real, en casos como éste debemos mantenernos como observadores neutrales, habría sido más rápido indicar al grupo cuál era la mejor ruta, pero esto hubiera inhibido el aprendizaje”).

Una vuelta decidida
El momento decisivo de liderazgo de la expedición 2006 se produjo justo al final, cuando el grupo ya se preparaba para tomar el avión de regreso a Punta Arenas. Aunque la expedición había disfrutado de un clima relativamente benigno la mayor parte del tiempo, en esta oportunidad le jugó una mala pasada: las condiciones climáticas en los días previos habían impedido la entrada y salida de otros vuelos, por lo que el avión que originalmente los traería de regreso tendría que ser compartido con un grupo de científicos y oficiales de las bases vecinas que esperaban su turno para viajar.

Esto significaba que sólo 17 de los 27 alumnos podrían volver a Punta Arenas a tiempo para conectar con sus vuelos de regreso a los EE.UU., mientras que el resto corría el riesgo de permanecer indefinidamente en la isla mientras el clima no permitiera la entrada de un nuevo avión. Aplicando lo aprendido en los días previos, los líderes de la jornada se reunieron a primera hora para tomar una decisión no sobre quién debería subirse al avión, sino sobre cuál debería ser el sistema más eficaz para que todo el grupo participara en la decisión, y cómo comunicarlo adecuadamente.

El esquema permitió a los 27 alumnos ser escuchados: a cada uno se le pidió primero manifestarse de acuerdo o en desacuerdo con la idea de dividir al grupo y de permitir que quienes lo quisieran pudieran tomar el avión; luego, se les pidió que declararan uno a uno sus intenciones de partir o su disposición a quedarse. Tras escuchar las respuestas, y al ver que había suficientes voluntarios dispuestos a permanecer en la isla, los líderes agradecieron a todos y decidieron dividir el grupo.

El campamento fue reorganizado rápidamente para acomodar a las personas que se quedarían, y los 17 alumnos pudieron partir sin inconvenientes. A diferencia de lo ocurrido durante los primeros días de la expedición, esta vez los líderes actuaron decididamente y encontraron una solución que integró a todo el grupo en el proceso, sin generar largas discusiones o conflictos.

“En programas como éstos siempre pasa algo que resulta decisivo para el grupo”, me dice Jordan una vez que los alumnos han partido. “La clave es estar muy atento para aprovecharlo como oportunidad para cristalizar el aprendizaje en el momento que se produzca”. Y luego concluye: “Un programa de una semana por sí solo no cambia un comportamiento, pero sí te muestra el impacto que pueden tener ciertas variables para el liderazgo personal y profesional. Y al volver, puedes tomar la decisión consciente de trabajar en mejorarlas”.

Alejandro Louit N. (alejandro.louithbral.com) es editor ejecutivo de HBR America Latina.